关于企业设备管理组织的设计

时间：2013-10-23 19:09:11

关于企业设备管理组织的设计

【来源】“中国设备管理”QQ群，群QQ号：283752911

【提出】中联重科袁岳锋：在企业内什么样的设备管理组织最合适？机构应该怎样配？人员的数量多少为适当？

【主要参与讨论者】张孝桐、耿俊华、蒋良君、袁岳锋 

【资料整理】 成都华标企管 蒋良君  

【网络分享】本资料存放地址：www.hb-qg.com 之 “找资料”栏目。

【蒋良君建议】

我就常见的设备管理组织谈点个人看法。常见的设备管理组织构有4种形式，各有利弊，如下：

  第一种：集中式管理

简述：就是从厂到车间的设备管理都是属于设备管理部门。

优点：便于资源整合，人员调配。

缺点：对 生产部门的维修等响应不足，且容易形成我生产部负责生产，你设备部负责维护维修。当然，若厂长或生产部的领导比较理解设备管理的重要性，生产部组织员工做 好设备自主维护，这个问题就不存在了。因此，关键还是看领导的管理思维。（我在某烟厂就遇到这样的情况，管设备的去考核生产部的员工，还遭到了围攻，这样 设备管理部门在企业中的地位显然就比较低。）

  第二种：分散式管理

简述：设备管理部门主要负责设备管理的业务指导、技术支持、外协维修、制度与标准编制统筹、大修组织、监督考核等。各生产部门有自己的维修班组，属于生产部门自己管。

优点：对车间安排的与设备方面的事，响应速度很快，因车间领导可以考核他。

缺点：由设备部来跨部门协调时比较麻烦，在维修资源（维修人员、维修器具等）共享方面不方便，设备管理是否能做到位，很大程度取决车间领导对设备管理的重视程度，也取决于设备管理部门的检查考核权威性（说白了就是在企业中的地位。）

  第三种：矩阵式

简述：按机电仪及外协维修等专业分工，对全厂提供专业支持。

优点：各专业的人员能充分发挥和运用，解决问题的响应速度很快。

缺点：容易各干各的，协调不容易。需要有个强有力且在厂里地位较高的设备管理部门来做这个跨专业的协调工作（日常协调，定期例会协调），否则各专业就各干各的。

比如宝钢的点检与维修，先是按专业负责各工段，后来又调整为按区域划分，也就是某个区域或工段有机电仪的人员，你这几个人员就负责点检、维护、维修好这个区域的设备。

  第四种：集中与分散相结合

简述：设备管理部有一支服务全厂的相对高水平的专业维修队伍，且负责全厂的大修组织、外协管理等。各部门有自己的维修队伍（通常称为维修班）。

优点：对于现场的响应速度比较快，部门领导容易内部协调。

缺点：若设备管理部的责权不匹配（责多权小），设备管理部对设备使用部门的监督检查难于落实（比如：忙于生产就容易忽视设备保养维护等）。

以上四种方式各有利弊，不能说那种不好。同样是烟草企业，我就见过集中式与分散式两种，组织是死的，关键还是看企业的高层管理者对设备管理的理解和重视程度。

给大家提示下，TQM中的部门别管理和机能别管理（用在设备管理内就是机电仪等专业分工的）相结合的方式，值得运用在设备管理中。

管理没有好坏，关键看如何运用。就如GMP,有的企业用得好，有的企业却出了影响社会人民健康的问题，但不能责备GMP不好，关键还是看管理团队。

设备管理组织，没有最适合的，关键是看管理者如何去运营这个组织。

在企业内，对设备人员的地位，从一个简单的指标就容易看出，那就是从事设备管理、点检、维修人员的工资在企业内与生产部门的比较，就明白了。

 

关于：“机构应该怎样配？人员的数量多少为适当？”，请群里的高手继续讨论。

 

【设备专家张孝桐】2012-12-13建议：

  大家早上好，昨天一天有辅导座谈，没有来到QQ群，看到大家讨论的课题很好，特别是蒋工的回复，更值得大家收藏，我再接着蒋工的经典，说说我的建议。

  关 于企业设备管理组织的设计，除了蒋工提到的四种（蒋工已经将其由三种有了发展）特别是他提到TQM中的部门别管理和机能别管理的相结合，是特别符合市场经 济环境下的管理，在里，我在推荐一种更贴近“产品”的企业设备管理方式，即以产品作业线为中心的管理，这种方式比较适用于产品作业连续性长流程的企业，下 面就是一个案例，（详见附图）。 

这个企业是三国四方合资的（沙特、美国和我国，四方是福建加中石油）不是日、韩系的TPM管理，他们提出来PMT团队，即产品作业方、设备方和技术方，这三方的业务团队来实施管理。

  这 里，我接着说，当今企业，进入到社会主义市场经济环境下，企业为了适应竞争，全力以赴要按质、按量确保交货期等一系列的要求，要让用户满意，必然会走到 “以产品为中心”，这样，我们的设备管理也要跟上，要与之相适应，就是要以企业的“产品作业线”来组织，或者，我称之为“设备管家”来管理设备，这样，订 单多的产品，这条作业线就是重点，订单少的或没有订单、合同的产品，我们就可以放在次要的位置，集中精力将产品订单多的“产品作业线设备”维护好以起到保 障作用，这点，进入到当今时代，尤为重要，各位企业的设备管理工作者，各位网友，一定要联系企业的实际，制定自己的设备管理方式，以适应形势的要求。

  关于：“机构应该怎样配？人员的数量多少为适当？”

  我 以为，首先，您要知晓企业本阶段（一年、一个季度还是一个月）的产品订单或合同的情况，如何要知晓这个产品的制作工艺流程，以及配备的产品作业设备，要分 清哪算“产品作业线”即其线上的设备。如以钢铁产品作业为例，他有30条作业线，但不是都用，是根据产品订单的情况，决定其开动与否（详见下图）

  好了，明确了企业订单上必须要完成的产品，也知道了这个产品是怎样做出来的，又注意到这个产品必须要使用哪些相应的设备，接下来，就是我们的事了。

  要 了解这个产品在制作过程中，这条产品作业线上的设备，哪些是有隐患，哪些是暂先还没有问题的？（这就要靠“点检”的认真、负责任的工作才行）。也就是说要 找出您管辖的产品作业线设备上的管理重点（而不是现在有些企业的“胡子眉毛一把抓”的管理），并找出“状态受控点”。（详见下图）。

  按 统计上来的状态受控点（当然，他是动态的，我们工作也要随机应变），根据企业产品作业线的情况（设备间的距离、复杂的程度、隐患的情况等），一般每个人 员，每天应该点检30-50个有隐患的状态受控点。那么，总的应该实施管理的“状态受控点”被这个参考数一除，基本上要配多少人，就心里有数了。

  从我国企业设备管理方式的发展历程中，也可以告知我们，当今企业应该从第一阶段的“事后维修”，第二阶段的“计划检修”，第三阶段，就是“以产品作业线的维修”和同时也可以同时实施“状态维修”的阶段，详见下图。 

企业的设备管理也应与时俱进，设备管理与企业发展协调，才能避免设备管理成为短板。良好之设备管理，可为企业快速发展提供基础保障，因此，企业应有“设备管家”，并赋予其权责，做好设备管理。就如这张图：

所以，企业的设备管理与时俱进和持续改进，是必须的！
 

 

 

 ► 如果本文对您有帮助，请分享给您的朋友！

 

---

【提示】：
1.更多好资料，尽在 www.hb-qg.com  “找资料”栏目。
2.国内设备和现场管理相对专业、高质的互动交流Q群，群名：中国设备管理 Q群号： 283752911